2025年 中期経営計画

説明資料・動画

2025年 中期経営計画策定の考え方

CSV経営へシフト。足許課題と将来の社会ニーズから整理されたマテリアリティを全社一丸となって実現。

中期経営計画策定の考え方

1.トヨタ紡織グループのVision

明日の社会を見据え、世界中のお客さまへ感動を織りなす
移動空間の未来を創造する

2.2030年ありたい姿

企業価値の向上によりサステナブルかつ世界トップレベルの企業になる
(インテリアスペースクリエイターとして新しい価値を創造)

3.トヨタ紡織グループのマテリアリティ

持続可能な社会の実現に貢献するためにトヨタ紡織グループのマテリアリティを策定
⇒ 全社員がSDGsを認知して、本業を通じ社会に貢献することへ取り組む

トヨタ紡織グループのマテリアリティ

4.2025年中期経営計画の考え方

社員の活力につながり、全員でチャレンジできる目標を掲げ、
さらなる飛躍に向けトヨタ紡織グループのマテリアリティをベースに中期経営計画を策定

2025年目指す姿

内装システムサプライヤーとして“ホーム”となり、
グローバルサプライヤーを
凌駕りょうがする会社

  • 「ホーム」とは、「現地現物」で、自分たちで付加価値をつけることができ、競合と比較しても競争力で勝っている事業や地域のこと

2025年中期経営計画骨子

企業価値向上シナリオ

2025年
世界トップレベルの提案力により、売上拡大と利益率改善を両立

  1. 既存コア事業の強化により、体質強化を推進し(損益分岐点70%未満へ引き下げ)、成長分野へのリソーセス再配分
  2. 徹底的な競合ベンチマークに基づく商品の差別化・トヨタ以外の戦略OEMへの拡販
  3. デミング賞獲得活動を通じて業務品質を向上
  4. イノベーションを通して社会課題を解決する力を具備

2030年
CASEのさらなる進展に対応し、車室空間のソリューション提案により世界から必要とされる会社を目指す

  1. 既存コア事業の収益維持
  2. インテリアスペースクリエイター実現のための専門性と能力の獲得に向け、アライアンスを含め効率的な技術の手の内化
  3. モビリティーの空間ソリューションビジネスモデル確立と成果出し
  4. 徹底的なシステム化による業務改革(DX)でリソーセス充当

事業別戦略

既存
事業
シート
内外装
ユニット部品
(1) コア事業の強化と新規顧客への拡販
  • 日本・米州・中国での再編加速
  • 内装製品の領域拡大
  • 中国でのEV市場の確実な受注
  • 競争力強化に向けた調達基盤強化
(2) 稼ぐ力をさらに向上させ新たな成長分野への投資を促進
新規
事業
(1) CASE/MaaSの進展への対応
  • 先行開発の強化(グループ連携強化)
  • 車室全体を取りまとめるシステムサプライヤーへ進化
(2) 市場拡大に応じた電動化への対応
(3) 第4、5の柱となる新規事業の検討推進

2025年中期経営計画の取り組み

マテリアリティ実現と企業価値向上に向けて以下の4つを重点取り組み事項とする。

中期経営計画の取り組み

2025年中期経営計画目標

経済的価値

項目 2025年度財務目標
売上収益 16,000+α億円
営業利益 1,000+α億円
営業利益率 6~7%
ROE 10%以上
自己資本比率 40%程度
純資産 4,000億円
配当性向 30%程度
設備投資 2021~2025年度
累計2,500+α億円
研究開発費 2021~2025年度
累計2,000+α億円

社会的価値

CSV経営に向け、社会的価値を測る指標を新たにセット

ESGの視点で人・組織に関する目標を整理

E:2025年環境取り組みプラン目標値
S:人材の多様性(ダイバーシティ)、地域社会との関係に関する項目抽出
G:コンプライアンスに関する項目

社会的価値
  • 異常:法律・条例・協定の基準値を超えた場合、公共水域へ油などを流出させた場合
    苦情:周辺住民・行政などから連絡があり、自社に原因があって、かつ物理的被害、精神的影響がある場合

本業を通じて
社会課題を解決する企業へ

事業ポートフォリオ基本方針

当社は、創始者である豊田佐吉の考えをまとめた豊田綱領やそれに基づき制定された基本理念を踏まえて、我々の目指す企業像を示すVision「明日の社会を見据え、世界中のお客さまへ感動を織りなす移動空間の未来を創造する」を定めています。
企業価値の向上に向け、「さまざまな社会課題の中からトヨタ紡織グループが本業を通じて優先的に取り組む重要課題を特定し、解決する姿」をマテリアリティとして策定しました。
2020年度に発表した2025年中期経営計画は、マテリアリティに基づいて策定しており、目指す姿を「内装システムサプライヤーとして“ホーム”となり、グローバルサプライヤーを凌駕する会社」としました。この中で、2025年と2030年の企業価値向上シナリオ、事業・地域別戦略とその実現に向けた重点取り組み事項を策定しました。
既存コア製品の販売拡大や新規OEM獲得による事業領域の拡大による売上収益の向上と生産性向上で、キャッシュ・フローの最大化を図り、ものづくりで得た経営資源を戦略的に配分することで、中期経営計画の目標達成を目指していきます。
2025年度財務目標として、売上収益は1兆6,000億円+αとし、営業利益は1,000億円+α(利益率6~7%)、ROEは10%以上を目指します。株主還元については利益を確実に向上させていくことにより、持続可能な成長への投資とともに、配当性向30%程度を目安に長期安定的な配当の継続に努めていきます。
事業リスクの管理は、資本コストを意識した事業評価指標(国別資本コストを加味したIRR)を導入することで、事業性の客観的なモニタリングを行い、その結果をアクションプラン策定の議論や事業継続要否の検討につなげています。
2025年経営目標として、コア事業であるシート事業70%、内外装事業20%、ユニット部品事業10%の売上構成比から、2030年にはコア事業95%、新事業5%を目指して、経営資源の戦略的な配分を進めていきます。

  • 「ホーム」とは、「現地現物」で、自分たちで付加価値をつけることができ、競合と比較しても競争力で勝っている事業や地域のこと。逆に「アウェイ」とは、専門性において、自分たちよりも相手の方が多くの優位性を持っている事業や地域を指す。「ホーム&アウェイ」の視点で事業を見直す戦略のこと。